醫藥網11月14日訊　 “兵馬未動，糧草先行”，資金就是項目管理中的糧草。項目經理和項目組成員往往具有良好的醫藥背景，非常重視臨床研究的專業知識、合規、項目進展速度、項目相關的要求等，但對財務管理往往不夠重視。而實際上，財務管理也是很重要的。

 

 

 

　　在啟動項目以后，CRO公司的項目經理需要依據合同，定期查看項目執行情況、工時花費，并與申辦方合同中的規定進行核對，在獲得申辦方批準后定期根據項目完成情況開具發票。同時，項目經理根據合同中規定的工時數來安排相應數量的臨床研究人員（監查員、臨床研究主管、臨床研究助理等）到項目中。

 

　　在CRO公司項目管理的財務管理中，通常要考慮以下因素：

 

 

　　使用率是指項目組成員花費到收費項目的時間所占的百分比。這種可計費時間（billable time）與標準時間（Standard time）的比率是衡量產出率的標志。公司人員又可分為可計費（billable）人員和不可計費（unbillable）人員兩種。

 

　　一般而言，可計費人員使用率應該維持在80%以上，總體使用率應該維持在65%以上。例如可計費人員的使用率為80%，而可計費人員占比為90%，那么總使用率就在72%。所以，項目經理不但要保證項目組成員80%的時間是用在可計費時間上，同時還要控制不可計費人員的占比。

 

　　所謂可計費時間，也就是項目時間，即合同里羅列的時間，例如現場監查8小時；不可計費時間也就是合同里面沒有羅列的時間，例如監查員學習SOP的時間、監查員休年假的時間等。可計費人員是指項目組成員，例如監查員、項目主管、臨床研究經理等，不可計費人員如辦公室行政助理、業務拓展人員、直線經理等。

 

 

　　完成率是指在給出的時間內完成的項目預算中規定任務的百分比。完成率可以確定一個項目可獲得的可被認可的收益。對于項目經理來講，準確報告完成率非常重要。

 

　　如果項目進展緩慢，人員成本居高而完成率低的話，那么由于可被認可的收益下降會導致收益下降。在這種情況下，項目經理必須采取措施調整人員成本，同時與財務人員溝通，核算成本和收益的情況。

 

　　例如，原計劃有5個監查員被分配在這個項目里，但由于某種原因，項目的進展沒有預計那么快，患者入選數量遠遠少于計劃數量。在這種情況下，項目經理可調整監查員數量，以減少項目成本。

 

　　完成率可采用以單位為基礎的計算方法，例如計劃有100次監查訪視，現在完成了30個，那么完成率就是30%。也可以用期限表示，例如計劃是12個月，現在第6個月已經結束，那么項目就完成了一半。也有用計算單位和期限結合起來的方法。不同方法的選擇基于不同任務的特點。

 

 

　　收益是指有項目產生的可被認可的收入。收益認可是CRO公司在指定月份從項目中認可收益的過程。需要提請注意的是，合同的類型對收益的認可會產生影響。

 

 

　　收益實現是指可計費的時間（billable time）最終轉化為公司收益的百分比。對于收益實現的目標應該是百分之百，項目經理有責任將項目成員所花費的可計費時間計算為相應的價格，按照合同要求申辦方支付相應的費用。

 

 

　　成本差異是指收益與成本消耗之間的差異。

 

　　CRO公司從本質上講是一個人力資源公司，公司賺的錢來自申辦方所付的錢與CRO公司雇傭員工所付出的錢之間的差值。

 

　　現在CRO公司成本增高的原因主要來自兩個方面：一是監查員工資水平的增高，二是監查員流動率增高。監查員流動率增高，使CRO公司不得不分派更多監查員在同一項目中。項目經理需要計算成本與收益間的差異，不要辛辛苦苦地做項目，到最后發現實際上是虧錢的。

 

 

　　資金消耗率是指在開展項目過程中資金消耗的速度。通常情況下，CRO的資金消耗會轉嫁到申辦方，因此申辦方的項目經理更應該注意資金消耗的速度。資金消耗的速度應該與項目完成的情況相符合。

 

 

　　項目總成本是指從一個項目開始到結束需要的總成本。項目經理在項目計劃階段就需要考慮到項目的各個環節，對可能產生費用的環節都進行分析，不要漏掉任何可能產生費用的環節。

 

　　例如使用中心化的讀片，在收集受試者CT片時，需要去掉受試者的身份信息。如果需要專門的軟件來做這個工作，需要考慮軟件費用。使用電子病例報告表，需要考慮到有的醫院沒有網絡，需要額外提供Wifi裝備等。★儲備訂單（Backlog）

 

　　儲備訂單是指已經簽訂合同、但目前尚未開始的項目，以及正在進行的項目中、尚未完成的剩余部分所包含的服務費。這個數據往往是業務部門最關心的數據，項目經理不一定對這個數據很敏感。

 

 

　　生產率也就是投入產出比。由于CRO行業是勞動力密集型行業，不同的部門投入產出比不一樣。有的部門技術含量相對較高，較少的人力投入可以獲得較高的利潤；而有的部門則相反。公司管理層不斷發掘新的業務，以獲得更高的利潤率，但真正開展新業務后，又經常發現新業務不是事先預計的那么有利可圖。項目經理負責臨床研究各部門的運作，需要對各部門的利潤率進行平衡。

 

 

 

　　申辦方公司的項目財務管理同CRO公司的項目財務管理有相似的地方，也有不同的地方。

 

　　總的來講，如果是申辦方自己做項目，其財務管理與CRO的財務管理相似。但如果是申辦方將項目部分或者全部外包給CRO公司，那么申辦方的財務管理主要分為兩個部分：一是項目預算的制定，二是項目付款的控制。

 

　　一個項目外包給CRO，總共需要多少費用，是由兩個因素決定的。一是CRO不同的人員花費在這個項目上的時間，二是CRO公司不同級別人員每個小時的費用。兩個因素綜合考慮，形成了一個項目的總價。

 

　　看CRO公司的報價是否合理，就應該站在CRO的立場上，看一個項目下來，需要花多少人力和物力。臨床研究的成本很容易計算，就是一個人力成本。估計一個項目下來需要多少CRA、多少項目經理，他們在這個項目上要花多少時間，這段時間里要付給這些CRA和項目經理多少工資、獎金和福利。在這個成本的基礎上，再加上一個項目的利潤率，就可以得出一個項目的總報價。

 

　　申辦方對CRO的付款有兩種方式：一種是根據項目的節點（Milestone）付款，另一種是根據每個月完成的實際工作，按月付款。兩種付款方式各有優劣。例如，如果申辦方因為自身的原因造成項目的拖延，那么按照節點付款對申辦方有利。如果CRO的報價不夠清晰，報價中的很多時間沒有對應的具體任務，那么按照實際完成工作付款對申辦方有利。

 

　　讓項目的花費符合預算，并能夠順利進行，需要項目經理在財務管理方面的經驗和技巧。