醫藥網11月27日訊　大普藥，首先要普，其次是大。普到什么樣子？大到什么程度？“普”到常備熟視無睹，“大”到幾億、十幾億元，甚至幾十億元。大普藥是如何煉成的呢？

 

 

　　與控銷一上來就整體布局、逐步實施不同，大普藥面對著相對充分競爭的市場，活著才是第一步，先不講套路，能出貨就好，先把市場搞熱，什么貼牌、代工、專銷、商業、批發市場等，均可使用。

 

　　畢竟每個渠道每個從業者都有自己的資源和目的，只要敢打款，他就有方法。大亂之后再大治才有意義，一個普通到塵埃的產品，你玩什么高大上？沒有比活著更重要的事情了。

 

 

　　通常情況下，一個普藥年銷售額超過3000萬元就要考慮規整的問題了，這個階段對于大普藥的打造有著非凡的意義。

 

　　第一步，賦能產品。建立起產品的學術體系，找到產品與競品之間的不同，尤其是從品類角度給出更加寬泛的選擇理由，并持續傳播，形成基于假設的比較優勢。從產品的研發、歷史、組方、藥材、區域特色、榮譽、服用等角度，既不要神話產品，也不要欲說還休，在同質化競爭下，看起來不起眼的優點于消費者而言可能就是巨大的購買理由。

 

　　第二步，厘清關系。建立嚴苛的價格體系，形成價差，建立一二級高效聯動、歸屬清楚的商業與市場、商業客戶之間的關系。有多少家一級商可以覆蓋全國市場？多少家二級商可以覆蓋一級商的市場？盡可能讓規定的終端從既定的二級商拿貨。運作過程中要注意兩點：1.形成價差，避免價格倒掛和進貨隨意導致的價格競爭；2.一級商的無德、二級商的無分銷導致的體系崩盤。

 

　　第三步，樹立典型。尋找合作意愿強烈、有物質基礎的典型客戶和典型市場，全面植入透過商業覆蓋終端的協同動銷體系。讓一部分市場和客戶先富起來，通過榜樣的力量傳遞給自身生存困難、正在左沖右突的商業們看，“跟我混有未來！”但是不能被水貨商業貽誤了商機，必須一擊斃命。

 

　　第四步，強化攪動。構建基于商業的全國一體化管控體系，強化商業客戶的攪動與裹挾，從銷量角度啟動“攀比消費”與“盲目消費”。

 

　　 “兩票制”后，純銷成為藥企的關鍵指標，也只有純銷才是加速物流和資金流的法寶。商業之間互不服氣，正是廠家可以利用的地方。再者，中國商業的實際掌控者絕大部分還是50后、60后和70后，專業化似乎有了提升，但骨子里“江湖草莽”的印跡很深。通過榜樣的力量，讓商業之間的暗自角力產生“攀比消費”和“盲目消費”，這才是藥企希望看見的。

 

　　第五步，打造英雄。鑄就基于核心人員和強大后臺的匹配組織與團隊，在強化專業操作的前提下，優先放大銷售英雄的影響。大普藥的業績既有普藥業務隊伍開疆拓土的功勞，更有強大管理后臺的服務付出。商銷帶有強烈的個人英雄主義色彩，一個企業的普藥老大和一群普藥銷售英雄及其財富積累的故事也為大普藥的煉成注入了更多傳奇色彩。

 

 

　　大普藥品牌打造需要從物質上升到精神階段，這是所有品牌打造的唯一路徑。

 

　　第一步：設定戰略，預熱全國，俯視品類與行業，為產品站隊。當產品銷量達到一定噸位，就已經等同于現金，在“你成功了，說啥都是對的”時，選擇恰當的時機、用恰當的方式驚艷亮相，發布顛覆性的產品戰略，登高望遠，既表明自身碾壓一切的氣勢，又告訴同行：“你們已經在我身后！”只要你知道自己要去哪里，全世界都會為你讓步。競爭對手也會為你讓步：“我做不了老大，做個老二行不行？”

 

　　第二步，注入聯想，以情動人，制造話題與流量，升華產品內涵。知名度、美譽度、認知度、聯想度、滿意度、忠誠度，這六大維度構成了產品品牌。其中，聯想度尤為關鍵和重要，即說到企業或者產品，你會想到什么？比如說到白云山，你會想到板藍根顆粒；說到宛西制藥，你會想到六味地黃丸；說到深圳三九，你會想到感冒靈顆粒等，想辦法讓企業與產品劃等號，話題和流量成為時代的IP，而產品的內涵就是在聯想中被再一次升華。

 

　　第三步，豐富模式，線上線下，關注新媒體操作，為產品吶喊。當“有限制的網售處方藥”政策呼之欲出時，新零售也從阿里巴巴的企業戰略上升為國家戰略，線上銷售成為必然，而線上線下一體化成為常態。

 

　　線上與線下除了價格體系的維護之弊，也豐富了企業的產品銷售，于是新媒體成為醫藥銷售時代的寵兒，大行其道的社群營銷成為終結2B、2C和2O的利器，線上銷售撲面而來，傳統中小醫藥企業與大中藥企同一起跑線，而線上同臺競技的大幕才剛剛上演。

 

　　大普藥既有不堪回首的前世，也有即將閃耀的今生。在中國經濟L型趨向中進入下半場，如果說人口流量成就了地產、制造業和IT，那么“產品+內容”就成為下半場的競爭關鍵。如果你無法分享醫保目錄藥品的增量紅利，又沒有整合推廣非醫保目錄藥品的實力，那么大普藥的打造或許是拯救企業的依托。1.3萬家商業在集中度高達90%的市場里，沒有人甘心離場，這正是全國4000多家藥企最后救贖的絕佳機會。

 

 

 

　　需要說明的是，大普藥與廉價藥有著本質區別。大普藥是常用藥，甚至是家庭必備藥，歸屬于大品類，比如感冒、發燒、咳嗽等常見病和多發病，通常使用率較高，且價格低廉。大普藥的重點不在于“普”，而是“大”，只有足夠大，才能稱之為“大普藥”。

 

　　大普藥具有五大優勢：適應常見病、使用頻次高、家庭必備品、歸屬大品類和價格很便宜，同時具有五大劣勢：價格很透明、利潤空間小、競爭很激烈、市場很混亂和政策空白區。

 

　　操作上，我們必須認清大普藥的三大特點：

 

　　其一，唯品牌。因為是常用藥和必需品，患者通常只選擇品牌產品，價格不是首選。所以普藥不是關鍵，大普藥才是關鍵。什么是大？行業前三名才具有殺傷性，至少要向前靠，才有被消費的機會。

 

　　其二，唯便利。方便購買，藥企、商業和終端要把產品送到最接近消費者的地方，看上去簡單，實際上不易。筆者把“便利”拆解為三點：一是送到社區；二是消費者可以方便清楚地看見；三是有會說話的陳列和店員導購，方便購買，也就是常說的鋪貨、終端生動化和終端推薦。

 

　　其三，唯服務。專業性是藥品終端銷售服務的唯一指標，如何打造銷售人員的專業性成為大普藥銷售的難題，包含對產品的認知、對對應疾病的認知、對患者需求的解讀，當然患者指名購買除外。可問題在于：店員為何要推薦你的產品？怎樣推薦？怎樣針對患者推薦？簡單的服務要求其實是一個系統工程，左右著大普藥的煉成。